O maior desafio das empresas é executar o Plano Estratégico e obter os resultados esperados em termos financeiros e mercadológicos.
Como compravam os estudos de Bossidy e Charan (2004), cerca de 70% da Estratégias falham, por deficiências na execução, eles afirmam que as empresas vencedoras são as que demonstram maior capacidade de executar suas estratégias. No livro que escreveram sobre o tema, fica muito evidente a importância da presença do líder à frente do processo de execução, para garantir que as equipes entendam o plano estratégico e os resultados que poderão ser realizados, caso ele seja bem executado.
Rebecca Homkes, Sull e Sull (2015) publicaram na Harvard Business Review, uma pesquisa identificando as causas das falhas na execução das estratégias, sendo que a principal delas é a dificuldade que os Líderes têm para comunicar com clareza os objetivos estratégicos para todos os níveis da organização, principalmente para as equipes da linha de frente, que além de ter que lidar com a complexidade diária dos negócios, devem empregar um grande esforço em executar atividades ditas como estratégicas, mas que muitas vezes estão desconectadas do Plano Estratégico Original, por não terem sido bem entendidas e comunicadas.
Segundo as pesquisas conduzidas por eles nos EUA com 124 empresas, apenas 28% dos executivos e gerentes médios, responsáveis pela execução da estratégia, puderam listar três das prioridades estratégicas de suas empresas.
A falta de clareza e alinhamento sobre as prioridades estratégicas, entre os Diretores, aliadas ao distanciamento que existe entre os Gerentes e as equipes, geram a baixa eficiência na execução.
Evidentemente que as empresas bem sucedidas são aquelas, em que seus Líderes conseguem resolver este tipo de problema.
Neste artigo vamos analisar métodos consagrados no mercado, para a execução de Planos Estratégicos, e destacando o papel dos Líderes para garantir que a Estratégia se torne realidade.
Métodos utilizados para melhorar a execução estratégica
A busca por métodos eficientes para execução estratégica sempre mereceu grande atenção das Empresas e das Universidades ao redor do planeta.
A capacidade de executar planos estratégicos revolucionou a vida de muitos países, tirando da pobreza uma quantidade enorme de pessoas. Os Países Asiáticos, com destaque para Japão, China e Coréia do Sul, conseguiram um grande desenvolvimento econômico e social, tendo se beneficiado pela globalização, destacando-se em temas relacionados à tecnologia e manufatura. Termos como Kaizen, Kanban, PDCA, Lean, etc., foram aperfeiçoados por eles. Um traço cultural destes países é a disciplina com que realizam o que foi planificado.
Nos EUA, onde existe uma notável rede de Universidades, também se fez progresso no ramo dos estudos de metodologias, para traduzir a estratégia em um plano simples de entender.
A seguir analisaremos alguns modelos bastante usados por grandes e médias empresas, para executar as suasestratégias:
Balanced Score Card (BSC)
De acordo com Galas e Forte (2004), o Balanced Score Card foi desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, com o intuito de traduzir a Visão e a Estratégia de uma empresa em 4 dimensões, criando um conjunto balanceado e integrado de indicadores, que permitam medir se a execução está atingindo os objetivos estratégicos.
As dimensões definidas foram:
Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor gerado para os acionistas.
Perspectiva do cliente: Nesta perspectiva normalmente são definidos indicadores relacionados com o atendimento aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade, que traduzem a estratégia da empresa em termos de mercados, produtos e serviços.
Perspectiva dos processos internos: Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos e os indicadores que potencializem a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a organização ofereça ao mercado, uma proposta de valor capaz de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, ao mesmo tempo, criar valor aos acionistas.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: As empresas devem investir no constante aprendizado de novos métodos de trabalhos, que desenvolva suas equipes, para ter condições de continuar crescendo, em um mercado em evolução acelerada, devido às novas tecnologias e as novas formas de se relacionar com os clientes. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa. Deve-se definir indicadores que mostrem o progresso que se está fazendo nesta perspectiva.
O BSC considera que o sucesso poderá ser conseguido de dentro para fora, uma vez que uma empresa que investe no aprendizado e na constante melhoria de seus processos internos, poderá ter melhores produtos, gerando valor para clientes, funcionários e acionistas.
A implantação do BSC, deve ser feita de forma cuidadosa e bem planejada, pois pode haver a tendência de se adotar um grande número de iniciativas e indicadores, o que tornam a gestão muito laboriosa e complexa, exigindo muita disciplina das lideranças para que as dificuldades diárias não absorvam as equipes, que acabam não tendo tempo para realizar as atividades estratégicas.
Caberá a liderança sênior da empresa, o papel de patrocinador desta iniciativa, incentivando a todas as áreas que se engajem na realização das ações planejadas, e acompanhando de perto os resultados, se mantendo presente na linha de frente da operação, para apoiar as equipes quando algo não se pode realizar como previsto, facilitando o caminho para que elas encontrem uma nova maneira de realizar o plano, sem que desanimem ou desviem o foco.
Método 6 Sigma
As empresas buscam sempre ferramentas para aumentar a eficiência das operações e os seus resultados. De acordo com informações reunidas por Trad e Maximiano (2009), na década de 1980, a Motorola desenvolveu um método, que denominaram 6 Sigma, o qual buscava reduzir a variabilidade do processo e os defeitos na manufatura, e consequentemente reduzindo os custos de produção, aumentando a eficiência e lucratividade da empresa.
A General Eletric, sobre o comando do Jack Welch, aplicou essa metodologia a muitos processos da empresa, inclusive os administrativos, tornando a ferramenta muito popular.
Os grandes desafios das empresas para aumentar a eficiência na execução estão relacionados com a priorização das iniciativas estratégicas, a comunicação efetiva em todos os níveis da empresa e a disciplina para executar o plano em um ambiente de negócios complexo e em constante mudança. O método 6 Sigma pode gerar a disciplina necessária para obter a excelência na execução.
Uma das inovações do 6 Sigma foi treinar pessoas de alto desempenho na organização, que foram chamados de Blackbelt, para se dedicarem por 2 anos, exclusivamente a vários projetos de 6 Sigma, que eram claramente relacionados com as prioridades estratégicas. Os projetos envolviam uma equipe multidisciplinar, que sob a coordenação do Blackbelt analisava processos relevantes para os resultados da empresa, buscando oportunidade de melhorias, que ao final de cada projeto ficaram incorporadas ao método de trabalho.
Um fator crítico para o sucesso deste e de outro métodos é o envolvimento da Liderança Sênior ( Diretores e Gerentes), na seleção dos projetos prioritários, que devem ser eficientemente comunicados em todos os níveis hierárquicos, e no acompanhamento sistemáticos dos resultados dos projetos, se aproximando das equipes, e recompensando de forma diferenciada os melhores resultados, para incentivar a busca do desempenho superior, que poderá criar uma Cultura Empresarial, que dificilmente será copiada pela concorrência.
Método 4DX
Os fatores que mais impactam a excelência na execução foram estudados por Covey, Moraes, McChesney e Huling (2018) e os resultados publicados no livro As 4 Disciplinas da Execução, traz uma nova abordagem sobre a dificuldade que a maioria das empresas enfrenta para executar as iniciativas estratégicas, e indicam uma metodologia testada em muitas corporações e organismos governamentais, nos EUA e no Brasil.
Nas escolas de negócios e nas empresas é muito comum se dedicar uma quantidade bastante grande de tempo para o estudo e formulações de estratégias, estudando mercados, fazendo projeções de vendas e de resultados financeiros. A execução que deve ser parte integrante da estratégia, muitas vezes não tem a mesma atenção e as empresas se consideram capazes de executar a estratégia, muitas vezes empregando soluções antigas para problemas novos.
O método 4DX considera fundamental o foco em um grupo reduzido de iniciativas, que chamam de Meta Crucialmente Importante (MCI), a qual representa a iniciativa que poderá levar a empresa a um outro nível de eficiência e rentabilidade.
Uma vez que a alta direção define a Meta Crucialmente Importante, ela é compartilhada com todos departamentos e equipes das empresas, de forma a trazer a MCI para a agenda diária das equipes.
Uma inovação neste método é que são as equipes, e não os gerentes, que identificam qual a contribuição para a realização do objetivo e consequentemente formulam planos de ação com os quais se comprometem e se empenham em executar. Os Gerentes têm um papel importante de ser o facilitador do trabalho das equipes e de remover os obstáculos que podem surgir na interação com outros departamentos ou quando os recursos disponíveis não são suficientes para a execução do plano de ação.
O foco no plano de ação para realizar a Meta Crucialmente Importante faz as equipes reservarem disciplinadamente uma parte do seu tempo para realizar algo maior, que fará a diferença nos resultados.
O método consiste em aplicar 4 Disciplinas na execução de uma prioridade estratégica:
Disciplina 1 – Definir a Meta Crucialmente Importante
Como mencionado por Homkes, Sull e Sull (2015), as empresas em média definem entre 3 e 5 prioridades nos seus planos estratégicos, porém têm dificuldade de comunicá-las eficientemente para todos os níveis da organização, com impactos negativos sobre a execução.
O método 4 DX propõe que a Liderança Sênior da empresa revise todos os seus objetivos e defina uma única meta, que se bem executada, levará a empresa a outro patamar de eficiência. Esta escolha não é simples e tão pouco significa que outras atividades básicas da empresa serão abandonadas. O que se espera com essa escolha é que todos na empresa entendam facilmente o que é mais importante.
Disciplina 2 – Atue nas medidas de Direção
Quando as empresas formulam seus planos estratégicos, definem uma série de indicadores financeiros e operacionais, para poderem acompanhar a eficiência da execução. Estes indicadores são calculados com base em projeções sobre resultados históricos.
O método 4DX recomenda que além de medir os resultados históricos (medidas históricas), devem também definir e medir os resultados das ações que podem levar a empresa na direção do seu objetivo (medidas de direção).
Se uma empresa quer reduzir o número de acidentes de trabalho, não basta apenas medir o número de horas de afastamento por hora trabalhada, deve se definir adicionalmente que ações podem levar a empresa a ter um menor índice de afastamentos, por exemplo o número de inspeções de desvios de um procedimento crítico ou a falta do uso de equipamentos de segurança. O fato de o método considerar que são as equipes quem devem definir estas medidas de direção, contribui para que se definam ações realistas e que as equipes têm condições de realizar.
Disciplina 3 – Mantenha um placar envolvente
Esta disciplina busca engajar as pessoas na realização das atividades, que poderão impactar as medidas de direção.
De modo similar às competições esportivas, um placar mostra para os participantes se estão ganhando ou perdendo, e quanto tempo eles têm disponível para ganhar a partida.
O método recomenda que as equipes montem um placar para acompanhar a evolução dos resultados, e que permita identificar facilmente se estão ganhando ou perdendo a partida, o que levará a uma revisão no esforço que se está empregando na execução das ações, que impactarão positivamente as medidas de direção.
O Placar deverá conter a Medida Histórica (MH), a MCI que considera uma melhoria em relação a MH, e as Medidas de Direção (MD), que são os indicadores que serão medidos semanalmente, e que as equipes acreditam podem levar a empresa a realizar a MCI.
O Placar deve ficar em um local em que todos vejam, todos os dias. Não deve ficar na sala do chefe, pois o placar é da equipe.
Disciplina 4 – Crie uma cadência de responsabilidade
Esta disciplina busca o comprometimento das equipes, através de reuniões semanais onde Líder e Liderados revisam se os compromissos feitos na semana anterior foram realizados, o resultado obtido, que estará no placar, e quais são os compromissos da próxima semana para realizar as medidas de direção.
Esta disciplina elimina uma das principais causas relacionada com a falha execução, que é a falta de clareza na ação a ser executada, e o seu impacto no resultado da empresa, e o distanciamento que existe entre o líder e liderados, e a demora para identificar problemas na execução.
Neste método, as dificuldades para executar a estratégia podem ser identificadas prontamente, permitindo a empresa ajustar os seus planos, melhorar a comunicação interna e prover a tempo os recursos, humanos e materiais, necessários para a execução com excelência.
Como mencionado nas análises anteriores, a Liderança Sênior deve ser a patrocinadora da iniciativa e demonstrar compromisso com a realização do projeto, participando ativamente das reuniões semanais, quando todos se comprometem a realizar as ações que levem a empresa a executar o Plano Estratégico.
Conclusão:
Com base na minha experiência profissional a atuação por projetos, usando os métodos 4DX e o 6 Sigma, com o envolvimento das equipes, e com um acompanhamento sistemático dos resultados, por parte da Liderança Sênior, podem gerar resultados muito positivos para as empresas, além de ser uma maneira de desenvolver os colaboradores de alto desempenho, que podem se tornar os futuros líderes da empresa, fomentando a criação de uma Cultura centrada na Execução.
Os Líderes devem estar próximos aos times operacionais (Produção, Logística e Vendas), para ajudá-los a realizar suas atividades, eliminando os obstáculos que surgem constantemente e facilitando a tomada de decisão.
A reuniões semanais propiciam esta proximidade, quando se pode comunicar constantemente qual é Meta Estratégica da empresa, e ajustar os planos quando situações inesperadas acontecem.
O Líder deve ter a iniciativa de se aproximar e de ser acessível, aos clientes e aos seus funcionários, que são as pessoas com quem pode construir o sucesso da empresa.
Assim um Líder para garantir a Excelência na Execução, deve ter uma Meta Clara, uma Equipe Engajada e Clientes altamente satisfeitos. Para isso é preciso que ele crie espaço na sua agenda, se liberando de burocracias e de improdutivas reuniões internas, para estar onde os clientes e os funcionários estão.
Referências Bibliográficas
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução. Elsevier Brasil, 2004.
COVEY, Stephen; MORAES, Bill; MCCHESNEY, Chris; HULING, Jim. As 4 disciplinas da execução: Garanta o foco nas metas crucialmente importantes. Alta Books Editora, 2018.
GALAS, Eduardo Santos; FORTE, Sérgio Henrique Arruda Cavalcante. Fatores que interferem na implantação de um modelo de gestão estratégica baseado no balanced scorecard: estudo de caso em uma instituição pública. Revista Eletrônica de Administração, v. 10, n. 5, 2004.
HOMKES, Rebecca; SULL, Donal e Sull, Charles. Why strategy execution unravels—and what to do about it. Harvard Business Review, v. 93, n. 3, p. 57-66, 2015.
TRAD, Samir; MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Seis sigma: Fatores críticos de sucesso para sua implantação. Revista de administração contemporânea, v. 13, n. 4, p. 647-662, 2009.