Os estudos conduzidos, por pesquisadores de Harvard* sobre a falha na execução estratégica, apontam em grande medida para a falta de clareza sobre quais são os objetivos e inciativas estratégicas, que a empresa deve executar para gerar os resultados esperados.
Os pesquisadores consideram que existem 5 mitos sobre a execução estratégica:
Mito 1: Execução equivale a alinhamento:
As empresas usam vários sistemas, tais como, MBO e Balanced Score Card, para comunicar os objetivos estratégicos e assim entendem que o conhecimento das metas, pode garantir a execução das mesmas.
Neste caso o Papel dos Líderes (C-Level) é se assegurar que as áreas cooperem e cumpram integralmente as atividades que impactam a atividade de outras áreas.
Quando os gestores não podem contar com colegas em outras áreas e unidades, compensam isso com uma série de comportamentos disfuncionais que minam a execução: duplicam esforços, deixam escapar promessas para clientes, atrasam sua produção ou perdem oportunidades atraentes.
A falta de coordenação também leva a conflitos entre áreas e unidades, conflitos que são mal enfrentados em dois terços dos casos — eles demoram um tempo significativo para serem resolvidos (em 38% dos casos), são resolvidos rapidamente, mas mal (14%), ou simplesmente não são resolvidos (12%)
Mito 2: Execução significa seguir estritamente o plano
Ao elaborar a estratégia, muitos executivos criam roteiros detalhados que especificam quem deve fazer que coisa, até quando e com que recursos.
As empresas anualmente revisam o Planejamento Estratégico e preparam orçamentos financeiros para controlar a execução da estratégia.
Em muitos casos seguem estritamente o que se planejou, sem terem mecanismos para indicar que mudanças no ambiente de negócios podem estar ocorrendo, o que exigirá ajustes no Planejamento e no plano de negócios.
Mais um vez a falta de coordenação entre as áreas, para executar as iniciativas Estratégicas, é o que dificulta a execução do plano e a percepção que algo Importante está mudando no ambiente de negócios, o que pode requerer um ajuste no Planejamento, seja para mitigar um risco ou para aproveitar uma oportunidade.
A execução da estratégia, consiste em aproveitar oportunidades que apoiem a estratégia e, ao mesmo tempo, atuar em coordenação permanente com outras partes da organização.
Mito 3: Comunicação equivale a compreensão
Muitos executivos acreditam que comunicar incansavelmente a estratégia é um fator-chave para o sucesso.
Segundo as pesquisas realizada com 262 empresas em 30 tipos de indústrias, cerca de 84% dos gerentes de nível médio afirmam entender claramente quais são altas prioridades da sua organização, porém menos de 55% destes, podem citar pelo menos uma das cinco prioridades principais de suas empresas.
Em outras palavras, quando os líderes encarregados de explicar a estratégia às tropas recebem cinco chances para dizer os objetivos estratégicos de sua companhia, quase metade não consegue citar nem mesmo um deles
Os objetivos estratégicos são mal compreendidos, e muitas vezes parecem estar desvinculados da estratégia geral e não ter relação uns com os outros.
Apenas pouco mais de metade dos altos executivos disse ter uma noção clara de como as principais prioridades e iniciativas combinam
A Falta de acordo sobre a estratégia, começa no topo. Vejamos alguns exemplos
Uma grande empresa de tecnologia tinha cinco prioridades estratégicas oficiais.
Entre os 11 principais executivos da empresa, pouco mais da metade da equipe sabia da estratégia, mas a outra metade não tinha ideia das prioridades oficiais da empresa
O Alinhamento despenca entre executivos (C Level) e seus Gerente de reporte direto
O conhecimento da estratégia pelos principais executivos da organização, não é transferido de forma eficiente para os gerentes de reporte direto e continua a diminuir, embora mais gradualmente, entre os gestores de nível mais baixo.
Mito 4: Uma cultura de desempenho impulsiona a execução
Quando suas empresas não conseguem traduzir a estratégia em resultados, muitos executivos apontam uma fraca cultura de desempenho como a causa básica.
Na maioria das empresas, a cultura oficial, os valores fundamentais, divulgado nas mídias sociais, não apoia a execução.
Os verdadeiros valores de uma empresa se revelam quando os gestores fazem escolhas difíceis, principalmente sobre pessoas, é que descobrimos que um foco no desempenho realmente molda o comportamento no dia a dia.
As empresas normalmente tem processos bem estruturados para reconhecer o bom desempenho das pessoas e equipes, porem muitas vezes tem dificuldade para tratar com as pessoas de baixo desempenho.
É de responsabilidade do líder ter as pessoas certas nas funções certas, e quando necessário devem se livrar das pessoas inadequadas.
Nas empresas estudadas, 33% demoram para agir, 34% enfrenta de forma inconsistente o problema e 11% tolera o mau desempenho.
Mito 5: A execução deve ser conduzida a partir do topo
A concentração de poder no topo pode aumentar o desempenho no curto prazo, mas degrada a capacidade da organização de executar no longo prazo.
A intervenção frequente e direta da cúpula, incentiva os gestores de nível médio a ampliar conflitos, em vez de solucioná-los, e com o tempo perdem a capacidade de entendimento com colegas de outras unidades.
Os líderes de alto nível (C Level) devem fornecer muito mais apoio para os gerentes de nível médio, para garantir que eles compreendam claramente qual é a estratégia.
Os altos executivos devem ajudar a implementar processos mais estruturados para soluções de problemas que afetam as equipes e as interações com outras áreas.
De acordo com o estudo, cerca de 37% dos líderes só resolvem os problemas depois de uma demora significativa, sendo que 12% nem tenta resolvê-los e somente 15% dos líderes prevê ou evita problemas de forma sistemática.
Como já comentado a falta de clareza sobre a as prioridades e de ações coordenadas entre as áreas, são as principais causas para a falha na execução estratégica.
Conclusão:
Os Líderes que querem comunicar eficientemente a estratégia da empresa, para todos os níveis da organização, devem se encarregar pessoalmente na tarefa de comunicar as equipes.
A Diretoria, também chamada de C Level, deve garantir que todos membros da diretoria e Gerentes de Reporte Direto estejam alinhados e preparados para replicar o conhecimento da estratégia em todos os níveis da empresa.
Devem criar processos estruturados que promovam a cooperação entre áreas e removam os obstáculos para a execução.
É importante diminuir o número de Iniciativas Estratégicas e Objetivos Setoriais para evitar confundir as equipes e gerar a perda de foco no que é mais importante.
Os Gerentes de Reporte Direto, devem garantir que todos os membros das equipes tenham conhecimento dos objetivos estratégicos e que estes estejam claramente conectados com objetivos das equipes e com os programas de avaliação de desempenho.
Os Gerentes devem liberar o caminho para equipes, obtendo a cooperação das demais áreas para a realização das atividades
A Diretoria e os Gerentes devem estabelecer um processo continuo de revisão dos resultados e da execução das estratégias, se aproximando ao máximo das equipes da linha de frente, onde a ação ocorre, para poder ver e sentir o que esta acontecendo no mercado, a tempo de poder ajustar o planejamento estratégico, para aproveitar oportunidades e mitigar ameaças.
Referência Bibliográfica:
Baseado em estudos publicados. Donald Sull, Charles Sull e James Yoder , na Harvard Business Review em 12 de fevereiro de 2018